Voor u gelezen in de markt: Nederlandse bedrijven krijgen overnames niet meer voor elkaar

Je hoort het steeds vaker: familiebedrijven in de transportsector die worden verkocht ‘omdat er geen opvolger is’. Een gezond natuurlijk proces, of gaan we er iets aan missen? ‘Het is heel jammer’, zo is onder anderen Erik de Koeijer, directeur-eigenaar van Kotra Logistics, overtuigd van dat laatste. ‘Een familiebedrijf heeft echt meerwaarde.’ 

Is de teloorgang van het fenomeen familiebedrijf niet al veel langer aan de gang? Valt mee, volgens Judith van Helvert, lector Familiebedrijven aan de Hogeschool Windesheim. Tot aan 2022 was het aandeel van familiebedrijven behoorlijk stabiel, ook in de transportsector. Volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek was in 2022 in de bedrijfstak ‘vervoer en opslag’ 69% van de bedrijven een familiebedrijf.

‘Dat is zelfs nog iets hoger dan het gemiddelde van 61%’, aldus Van Helvert. Familiebedrijven in de transport­sector zijn van oudsher enorm belangrijk voor onze economie, concludeert de lector. Overigens omvat de sector transport en opslag niet alleen bedrijven die zich bezighouden met het vervoer en de opslag van goederen, maar ook bedrijven die personen vervoeren.

Maar dat voorheen stabiele aandeel van familiebedrijven staat onder druk, constateert Van Helvert. ‘De kans op een opvolger in een familiebedrijf is kleiner geworden. Het is niet meer vanzelfsprekend dat kinderen het bedrijf van hun ouders overnemen. Om de cultuur in het bedrijf zoveel mogelijk te behouden, kan de eigenaar er dan voor kiezen het bedrijf in eigendom te houden en een niet-familiale manager aan te stellen’, aldus de Windesheim-lector.

‘Het bedrijf verkopen aan een medewerker of een ander familiebedrijf in de sector biedt ook een goede mogelijkheid om de familiecultuur te continueren, waardoor de verkoop in goede harmonie kan plaatsvinden. Heel anders wordt het als het bedrijf in handen komt van een buitenlandse multinational of investeerder. Dan wordt het allemaal veel zakelijker en afstandelijker. Een werknemer die bij een jubileum een bloemetje krijgt van zijn werkgever of waarbij een succes wordt gevierd, zie je toch vooral in een familiebedrijf. Persoonlijke aandacht en zorg voor werknemers zijn typische kenmerken van familiebedrijven en maken ze anders dan andere bedrijven. Er wordt vaak beter samengewerkt dan bij multinationals.’

Professioneel personeelsbeleid

Toch kan de bedrijfscultuur van een familiebedrijf ook een andere kant hebben. Van Helvert wijst op het belang van een professioneel personeelsbeleid. ‘Als je als werkgever goed voor je personeel zorgt en zorg draagt voor duidelijke afspraken en besluitvormingsprocessen, dan is de kans groot dat medewerkers voor lange tijd bij je blijven. Maar medewerkers kunnen ook enorm gefrustreerd raken wanneer zij geen ruimte krijgen om bijvoorbeeld zelfstandig beslissingen te nemen of zich te ontwikkelen. Zoals wanneer besluiten na het weekend, wanneer de familie thuis nog eens wat beslissingen onder de loep heeft genomen, worden teruggedraaid. '

  ‘Samenwerken gaat vaak beter dan bij multinationals’

'Dan denk je als niet-familiale manager dat er een besluit is genomen, maar komt de familie erop terug nadat ze er in hun privésituatie nog eens over hebben doorgepraat. De niet-familiale manager krijgt dan vaak niet eens verdere uitleg en komt voor een voldongen feit te staan. Samen met collega’s en bedrijven ben ik bezig met het voorbereiden van een nieuw project waarbij bedrijven een open bedrijfsstrategie gaan ontwikkelen. Dit betekent dat medewerkers op niet-leidinggevende posities betrokken worden bij de strategieontwikkeling. De bedoeling is dat zij actief na- en meedenken over actuele ontwikkelingen die van belang zijn voor het bedrijf, omdat bij ondernemers soms bedrijfsblindheid kan ontstaan.’

Overleven

Gebrek aan opvolging en regeldruk zijn vaak gehoorde redenen om familiebedrijven uiteindelijk te verkopen. De kopende partijen zien overnames als een manier om hun concurrentiepositie te versterken en hun activiteiten uit te breiden. Een andere belangrijke reden voor overnames en fusies blijft het waarborgen van continuïteit. Die is essen­tieel om te overleven in een sector waarin internationalisering en schaalvergroting steeds belangrijker worden.

Hierbij speelt ook de energietransitie een belangrijke rol. De omschakeling naar duurzame vervoersmiddelen vergt namelijk enorme investeringen. Bedrijven moeten in het kader hiervan niet alleen investeren in elektrische trucks of waterstofvoertuigen, maar ook hun operationele processen aanpassen en digitaliseren om efficiënter te werken. Voor zowel verkopende als kopende partijen is de continuïteit cruciaal en een drijfveer voor overnames. Daarnaast willen bedrijven een goede toekomst garanderen voor hun werknemers.

  ‘Overleg tijdig met financiers over je strategie’

Waren het tot een jaar geleden relatief kleinere transportbedrijven (tot veertig trekkende eenheden) die het meest in de verkoop gingen, nu worden ook steeds meer grotere vervoerders overgenomen. Dat ziet Henry Steenbergen, directeur Transport en Mobiliteit bij de Rabobank. ‘De kleinere ondernemingen worden vaak gekocht door ondernemingen in de buurt die vaak al bekend zijn met elkaar. De dynamiek bij de grotere is anders. Veel grotere transportbedrijven zijn op zoek naar een onderneming buiten hun eigen regio om zodoende hun netwerk uit te kunnen breiden. Deze bedrijven zijn duurder om over te nemen. Nederlandse spelers krijgen grote overnames meestal niet voor elkaar’, aldus Steenbergen.

Buitenlandse bedrijven slaan toe. Voorbeelden van grote overnames in Nederland door buitenlandse spelers zijn die van Müller Fresh Food Logistics door het Duitse Dachser en die van Bakker Logistiek door de Franse Stef Groep (beide in 2023) en de overname van Parts Express door het Japanse Yusen Logistics (2024). Deze ontwikkeling zet volgens Steenbergen door en die gaat ertoe leiden dat over vijf tot tien jaar een groot deel van de Nederlandse transportsector in handen is van buitenlandse partijen, voorspelt hij.

Kapitaal ontbreekt

‘Het ontbreekt bij Nederlandse bedrijven aan kapitaal voor grote overnames’, aldus Steenbergen. ‘Ook is er geen langetermijnvisie op financiering. Bij grote overnames, als er onder tijdsdruk moet worden geboden en de financiering nog niet is geregeld, helpt het niet als er concurrentie is van een buitenlandse partij met diepe zakken. Het helpt wel als er eerder met financiers en kapitaalverstrekkers overleg is over een overnamestrategie’, adviseert Steenbergen.

‘Je praat over grotere bedrijven vanaf zo’n 80 miljoen euro omzet, uitgaande van zo’n 125.000 euro omzet per vrachtwagen en vier- tot vijfhonderd eigen trekkers. Het is gebruikelijk om verder 10% à 30% in te huren via charters. Voor die grotere bedrijven hebben Nederlandse bedrijven dus geen geld, omdat ze ook moeten verduurzamen, en dat is kostbaar. Hierdoor zie je hier vaak dat er een buitenlandse koper is of bedrijven gaan fuseren. Een alternatief is de koop van een onderneming met het idee om de onderneming op te splitsen. Dit zie je in Nederland nog niet echt, omdat je hiervoor ondernemingen moet hebben die meerdere activiteiten hebben. Ik verwacht dat dit langzaamaan wel gaat veranderen.’

Steenbergen rekent erop dat er de komende jaren veel bedrijven te koop komen omdat ze geen opvolger hebben en de eigenaar al op leeftijd is. ‘Ook verwacht ik nog wel een paar fusies, vooral van een paar familiebedrijven die hierdoor een grotere schaal kunnen realiseren en zo kunnen blijven bestaan.’

Vier kapiteins

Ook Erik de Koeijer (66 jaar), directeur-eigenaar van Kotra Logistics, gespecialiseerd in het vervoer van verse en diepgevroren goederen, is bezig met zijn opvolging en heeft diverse opties. Er werken drie kinderen in het bedrijf. Hij benadrukt hoe belangrijk de cultuur van een familiebedrijf is. In het verleden was hij samen met drie neven directeur-eigenaar van Kotra.

  ‘Het was een reuzenstap, maar het lukte, ik heb er nooit spijt van gehad’

‘Maar het hebben van vier kapiteins op één schip is niet ideaal en niet het meest efficiënt om een bedrijf te leiden. We konden het niet eens worden over de investering van een paar miljoen euro voor een bedrijfsverplaatsing. Toen hebben we ons bedrijf verkocht aan onze grootste concurrent in Breskens, Transport Vooruit, ook een familiebedrijf. Dat was voor dat bedrijf een mooie uitbreiding met het vervoer van mosselen; het deed al vervoer in vis. De verkoop vond plaats in 1995. Alle vier neven bleven werken in het bedrijf, ik als commercieel directeur en planner,’ zo blikt De Koeijer terug.

Maar na tien jaar kreeg hij spijt. Hij twijfelde of destijds de juiste keuze was gemaakt. ‘Ik ging toen praten met de eigenaar. Omdat zijn zoon geen interesse had om het over te nemen, wilde hij het bedrijf verkopen. Dan zou het waarschijnlijk gaan naar een groot bedrijf, maar dat zag ik absoluut niet zitten vanwege het verloren gaan van de bedrijfscultuur. Als werknemer word je dan een nummer. Ik ging praten met ING. De bank wilde het wel financieren, maar op voorwaarde dat ik het alleen zou doen en niet meer samen met anderen. Het was een reuzenstap, maar het lukte. Dat was in 2009. Ik heb er nooit spijt van gehad. Het mooie is dat mijn neven nog steeds werken in het bedrijf.'



Financiële armslag

Uiteraard moest De Koeijer een fors bedrag betalen voor de aankoop van het bedrijf, inclusief zijn voormalige deel. ‘Daardoor was ik na de overname wel beperkt in het doen van investeringen en groeimogelijkheden. Daar heb ik vier jaar geleden een oplossing voor gevonden. Ik heb 49% van de aandelen verkocht aan een Frans familiebedrijf en heb zelf 51% gehouden. Dat transportbedrijf heeft dezelfde bedrijfscultuur en opvattingen. De verkoop van de aandelen leverde behalve synergie meer financiële armslag op om te kunnen investeren in gebouwen en elektrisch vervoer, waar we begin dit jaar mee begonnen zijn’, aldus De Koeijer.

Kotra is in de loop van de tijd sterk gegroeid en heeft behalve bedrijfsvestigingen in Yerseke, IJmuiden, Breskens en Urk ook vestigingen in België, Duitsland, Denemarken, Noorwegen en Frankrijk. In totaal beschikt het bedrijf over 250 vrachtwagens en er werken meer dan zevenhonderd mensen. ‘Ondanks de noodzakelijke schaalvergroting is de sfeer heel familiair gebleven, met veel aandacht voor de mensen die er werken en een prettige werksfeer’, zo beaamt Serge Luteijn, cfo van Kotra. ‘Het feit dat we een familiebedrijf zijn, is echt van meerwaarde, hopelijk kunnen we dat in de toekomst blijven’, zo besluit De Koeijer.